Подпишитесь на нашу новостную рассылку



Мы используем файлы cookie, чтобы улучшать качество взаимодействия пользователей с нашим сайтом и персонализировать его содержимое. Продолжая использовать наш веб-сайт без изменения настроек, Вы соглашаетесь на использование нами файлов cookie. С дополнительными сведениями о том, как мы используем файлы cookie, можно ознакомиться здесь.

Человеческий ресурс цифровой повестки

20.09.2018
Человеческий ресурс цифровой повестки

Добыча полезных ископаемых — чрезвычайно интересная для специалистов по эффективности отрасль. За счет масштабов даже небольшое улучшение на горнодобывающем предприятии может дать существенный эффект в сотни тысяч, а то и миллионы долларов. С другой стороны, эта индустрия относительно проста в структурном смысле: здесь нет гигантского количества элементов для сборки или разнообразия процессов, как в автомобильном и авиационном машиностроении, нет сложного поведения клиента, как в ритейле и сфере обслуживания, да и научная составляющая не настолько сложна, как, допустим, в фармацевтике. Несмотря на это, многие казахстанские горно-металлургические компании заметно отстают по уровню эффективности от зарубежных аналогов. Почему? Все упирается в людей, уверены в Евразийской Группе. Использование современных индустриальных технологий (а именно с ними связаны основные надежды на повышение эффективности) невозможно, если персонал не готов к изменениям.

Камни преткновения

Eurasian Resources Group (ERG) — ведущая компания в сфере добычи и обогащения природных ресурсов, число работников которой в Казахстане — более 60 тысяч. Опыт Группы по повышению операционной эффективности позволяет делать определенные обобщения и выделить три основные проблемы предприятий ГМК, связанные с эффективной деятельностью сотрудников.

Во-первых, в больших компаниях модель эффективного поведения не может быть внедрена «сверху» в командном порядке. На это влияют в том числе и страновые культурные особенности: сотрудники быстро понимают, что увеличение их личной производительности незамедлительно приводит к росту нормы выработки или потенциально — к увольнению. По приказу «на отлично» не будут работать ни водитель самосвала, ни менеджер по надежности, для их эффективной работы должны быть, с одной стороны, созданы правильные стимулы, а с другой — выстроена среда, в которой руководство постоянно демонстрирует каждому сотруднику, что его стремление к эффективности замечается и вознаграждается.

Вторая проблема связана с тем, что взаимоотношения компаний и государства в РК пока еще не вышли на уровень, когда первые только занимаются бизнесом и платят налоги, а второе эффективно эти налоги распределяет и решает социальные проблемы. Производственные площадки горно-металлургических компаний зачастую расположены в удаленных городах, где являются градообразующим предприятием. Как правило, компании берут на себя ответственность за социальную обстановку в таких городах и с осторожностью относятся к такому пути повышения эффективности, как оптимизация численности. И в таком варианте социальная ответственность становится скорее нагрузкой, поскольку поддержка незащищенных слоев населения на практике оборачивается содержанием неэффективно работающего персонала.

Третья проблема — следствие второй. Из-за относительно высокой доли неэффективных работников в штате компании ГМК попадают в замкнутый круг: большое количество персонала дорого содержать и обучать, а при отсутствии серьезного обучения и заметного роста вознаграждения невозможно получать отдачу в виде роста эффективности. Еще один негативный момент — сложившаяся среда не способствует выделению лидеров и становится препятствием для развития молодых специалистов. Вместо того, чтобы расти внутри компании, молодежь пытается вырваться сначала в столицу, а потом и за пределы страны. Перспективные сотрудники не хотят ждать момента, когда вышестоящий начальник освободит для них позицию, они заметно мобильнее старших коллег, не боятся рисковать и покидать родные города. Более возрастные сотрудники, напротив, противятся изменениям, им выгоднее сохранить статус-кво.

«Упомянутые причины влияют на эффективность добывающих компаний хоть и косвенно, но весьма заметно — через стагнирующую квалификацию персонала, снижение скорости и качества реализации управленческих решений. Как результат, большинство сложностей возникает не на стадии разработки инициатив, а на стадии реализации изменений на практике», — утверждает директор по операционной эффективности ТОО «Евразийская Группа» Александр Сорокин.

Есть идея

Систематизация проблем позволила ERG создать и запустить несколько проектов, которые позволяют если не снять ограничения полностью, то как минимум заметно их сдвинуть.

Проект, который стоит выделить отдельно — это «Фабрика идей». Классическая система бережливого производства выделяет восемь видов потерь, и как раз восьмой, последний вид — это потери интеллектуального потенциала собственных сотрудников. Несколько лет назад в ERG полностью пересмотрели систему работы с новаторскими предложениями и перешли к более современному и более похожему на японский кайдзен варианту, назвав проект «Фабрика идей». Он был протестирован на базе Соколовско-Сарбайского горно-обогатительного производственного объединения, после чего успешный опыт было решено перенести на все предприятия ERG. В чем суть проекта? Теперь каждый сотрудник компании может подать предложение, как сократить текущие затраты, увеличить производительность, повысить качество продукции, оптимизировать инвестиции, создать новые источники прибыли или повысить уровень охраны труда, промбезопасности и охраны окружающей среды. Масштаб поступающих предложений самый разный — от изменения сетки бурения для скважин при буровзрывных работах, благодаря чему сокращается расход взрывчатых веществ, до telegram-ботов под простые офисные задачи: например, с помощью ботов можно бронировать комнаты для совещаний. Если идея принята к внедрению, еще до ее реализации инициатор получает выплату, которая зависит от ожидаемого годового экономического эффекта предложения. Более того, ежемесячно из утвержденных идей выбирается лучшая сначала по подразделению, а потом и предприятию — и каждое такое признание влечет за собой дополнительное материальное поощрение. Приз за идею года — ключи от автомобиля.

Итоги первого полноценного года работы «Фабрики идей»: количество инициатив исчисляется тысячами, а совокупный прогнозный эффект от идей сотрудников приближается к 10 млн долларов в год. По словам Александра Сорокина, для того, чтобы вовлечь в систему как можно большее число новаторов и, главное, менеджеров, пришлось постараться. «Проект позволяет любому сотруднику быстро заявить о себе, поскольку система специально построена без промежуточных фильтров в лице непосредственного начальства. Построить привлекательную систему мотивации для новаторов оказалось проще, чем убедить менеджеров внедрять чужие идеи. Для решения этой задачи в ERG работает такая система, где карьерный рост руководителя связан с результатами, которые в большой степени зависят от реализованных им предложений».

Активность катализатора

К решению проблемы моногородов, где расположено большинство предприятий ERG, в компании также подошли нестандартно, направив усилия на то, чтобы добиться поступательного роста предпринимательской активности в городах своего присутствия. Логика, которой руководствуются в Евразийской Группе, проста: чем больше малого и среднего бизнеса, тем больше рабочих мест. А значит, в перспективе у сотрудника, который оказался не готов к возросшим требованиям к профессиональным компетенциям со стороны горнодобывающей компании, будет меньше сложностей с поиском новой работы.

Проект ERG «Экосистема студенческого предпринимательства» предназначен для студентов Рудного, Костаная, Павлодара, Караганды, Актобе и направлен на развитие МСБ в этих регионах. Молодых людей из этих городов учат, как построить свой бизнес. Весной среди студентов прошел конкурс идей Project Day, и его финалисты собрались в августе 2018 года в летней школе предпринимателей Big Ideas Camp. Неделю 75 участников под руководством менторов разрабатывали идею, бизнес-план, делали презентации, а в последний день защищали свои проекты перед жюри и инвесторами. Победитель — команда, которая предложила вывести на рынок губку для обуви, пропитанную спецраствором на основе уайт-спирита, — получил 500 тысяч тенге на развитие. Еще несколько команд нашли инвесторов для своих проектов. Благодаря «Экосистеме студенческого предпринимательства» в регионах присутствия ERG растет число мотивированной творческой молодежи, которая готова создавать изменения, быть проводником новых бизнес-подходов.

Общая цель

Расшатать инертность среды — задача, к решению которой в Группе подходят с разных сторон. Среди других способов — активное системное внутреннее обучение, выявление и поддержка наиболее активных сотрудников, тоже агентов изменений. Одна из внутренних площадок компании для такой работы — ежегодный Форум инноваторов, собирающий несколько сотен участников, это и самые инициативные сотрудники, и специально приглашенные эксперты. «В рамках форума мы оцениваем собственные результаты по повышению активности за прошедший год, организуем ультрасовременные инновационные тренинги и проводим несколько конкурсов инновационных проектов. Такой подход продиктован простыми целями: выявить наиболее перспективных молодых лидеров, лучше понять их проблемы и продемонстрировать поддержку компании, накачать их необходимыми знаниями и навыками и тут же “проверить в бою”, предоставив возможность защитить проект на конкурсе. Навыки разработки новых проектов, структурированной коммуникации и донесения идей до широкой аудитории, а также готовность к конкурентной борьбе — это и есть ключевые компетенции, без которых невозможно претворить в жизнь проекты по повышению эффективности компании в целом»,  — объясняет г-н Сорокин. В 2018 году ERG соберет третий по счету форум, он будет посвящен теме бережливого производства в цифровую эпоху.

Три упомянутые инициативы Евразийской Группы (и они далеко не единственные) — необходимый фундамент для более сложных и прогрессивных методов. Александр Сорокин резюмирует: «Автоматизация и цифровизация производства как инструменты повышения эффективности бизнеса не могут быть внедрены с нуля при неготовности персонала к изменениям. Поэтому параллельно с работой над цифровой повесткой мы активно стараемся выстроить конструктивный диалог с собственными сотрудниками и сообществами вокруг нас, чтобы повышение эффективности стало общей целью, а не предметом борьбы».

http://expertonline.kz/a15667/

Поделиться новостью: